早期风险管理
建行从上世纪八十年代初就从世界银行引进了项目评估制度，1999年，建行信贷委办公室的成立和专职贷款审批人队伍的建立从根本上改变了过去审贷合一的传统做法，实现了信贷经营和信贷风险管理的初步专业化运作。2001年起，建设银行逐步取消兼职贷款审批人，每一笔贷款由专职贷款审批人独立判断、独立决策，不受客户、经营部门和其他人员的干扰，专职贷款审批人对自己做出的审批决策负责。同时，专职贷款审批人的任命和退出都需经总行审核同意，每一位都是从具备基层实战经验的信贷经营人员中选拔出来的专业型人才，不从事其他工作，专职信贷审批。
建行便率先实施了审贷分离、专家审批，在内部机构设置上实现了信贷经营、信贷审批和信贷风险管理的平衡制约，建立了专职审批人制度，为以后的稳健经营和风控体系建设打下了坚实的基础。
垂直管理、平行作业风险管理体系构建
2005年3月，建设银行针对上市后即将面临的对风险管理工作提出的更高要求，总行专门成立了风险管理体制改革领导小组和办公室，充分借鉴国际一流商业银行先进经验，结合本行实际，成功地在江苏、湖北、广西和厦门分行进行了风险管理体制改革试点。
在试点基础上，建行确定了风险管理体制改革的基本思路。此次风险管理体制改革的目标是：构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。当前和近期改革的主要任务是，以垂直管理为主要特征，建立垂直的风险管理组织架构和相对独立的报告线路，完善风险管理机制；以平行作业为重点，前移风险管理关口，优化业务流程，提高业务运作效率，增强风险管理的有效性和独立性，不断提升风险与回报管理能力。
2006年3月，中国建设银行颁发《风险管理体制改革方案》，在全行系统全面推行风险管理体制改革，在业内率先示范实行了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制改革，推动风险管理向集中、统一、专业的方向转变，由置身流程之外向融入流程转变，由被动防御向主动出击转变。
所谓垂直管理，指总行对风险条线（包括风险管理部门和信贷审批部门）现行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。
这样的组织架构下，总行设置首席风险官，协助行领导组织全行全面风险管理系统的运行工作；而在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，实施垂直管理。即一级分行的风险总监则由总行统一派出，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行负责人双线报告，但以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅。通俗地讲，一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。
所谓平行作业，指的是在信贷业务流程上，建立由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，风险经理参与授信业务全流程管理，实现了风险管理与业务拓展的有效衔接。通俗地说，风险经理不是“看”客户经理的脸色，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。
2006年7月，38个风险总监走马上任，开始履行全新的岗位职责。为了避免人为因素的干扰，38个风险总监中有36个是异地任职。
在此次风险管理体制改革中，建设银行将在风险政策制度、计量分析、风险监控等方面，实行全行整体层次上的集中管理。按照集中管理的要求，逐步建立垂直的风险管理组织架构和报告线路。实施风险过程控制，前移风险管理关口。按照客户导向优化业务流程，建立风险管理融入业务流程的平行作业机制，加强前中后台的整体联动和有效制衡，提高工作效率。进一步建立健全风险条线人力资源管理、业绩考核、审批、授权管理等风险管理机制，细化和完善相关管理流程和业务流程，确保风险管理体制的有效运行。
通过改革，建行风险管实现“五个转变”：在管理理念上，由控制风险为主向经营管理风险转变，提升平衡风险与回报的能力；在管理模式上，由层级管理向集中管理转变，提高全行统一的风险管理政策标准、规章制度的执行力；在管理机制上，由部门间相互制衡为主向业务流程中各环节相互制约、各岗位自我约束与协作并重转变，建立现代商业银行内控和运行机制；在管理手段上，由定性为主向定性与定量相结合转变，提高风险管理的专业化、精细化、科学化水平；在管理范围上，由信用风险管理为主向各种风险管理并重转变，完善全面风险管理体系。
建行还在2008年就建立了全行统一的风险偏好，不断健全完善风险管理政策体系。据建行相关负责人介绍，2008年4月，出台了第一份《风险偏好陈述书》，近几年来根据新的形势变化，不断进行重检修订。统一了建行经济资本、风险资产在不同风险类型以及不同区域、行业、客户等维度的配置导向，并通过建立风险偏好监测机制，确保各项经营管理活动符合风险偏好要求。
风险管理体系变革：从垂直管理到层级管控
2012年以来，金融形势日趋复杂，同业竞争加剧，商业银行信贷经营能力、风险管理水平面临严峻挑战。新的经济金融形势下，原有模式出现了种种“不适应症”。
在垂直风险管理体系下，“听得到炮声的人”（行长）被排除在了信贷决策之外，而由风险总监任牵头审批人的审批体制得以确立。（行长、风险总监）双向报告体制的初衷是加强风险管理的独立性，强调经营过程中道德风险的防范。经过多年的磨合，形成了一套前后台平行作业，合作分工又相互制衡的体系，对良好信贷文化的形成起到了重要的作用，特别是在对“一把手”的制约上成效显著。
随着市场竞争的加剧，“一把手”（行长）不干预信贷决策的做法难以适应商业银行拓展市场、维护客户的需要，审批流程过长、效率低下、责权不对等、客户体验差的抱怨不绝于耳；经营部门和风险部门之间的博弈也日趋激烈。风险总监往往扮演着牵头审批人的角色，按照相关的制度设计，拥有一票否决权。同时背负着经营和安全运营职责的分行负责人，只有否决权。“在不对经营绩效负责的情况下，风险总监更倾向于行使否决权。前台部门、业务部门千辛万苦争抢来的客户，在审批时常被否决。”这令风险总监与经营团队之间，不免剑拔弩张。在现行审批体制下，风险总监对项目的判断往往是“可做可不做的，就不做”；而对背负着经营压力的前台部门和分行负责人而言，“可做可不做的，就得尽量做，因为没有别的可做”。“分行长在重要问题上说了不算，而风险总监既不用对业绩负责，也很少因为出了问题挨板子，双方的矛盾可想而知。”
不少分支机构的负责人说。“风险总监是国外风险管理体制的重要组成部分，但前提是国外的银行大都实行事业部制管理，国内的银行基本属于层级管理，所以这种将国外的做法直接移植，未必行得通。”维护这次改革的知情人士认为，原有体制在实践中已背离初衷，因过分超前，脱离当前经营实践，难以充分发挥其应有作用的体制已走到了十字路口。
更复杂的挑战则来自于金融市场和经济环境的急剧变化。随着金融脱媒和影子银行的膨胀，中国商业银行传统风险管理仍侧重于单个行业、单个客户、单笔业务的风险管控，单项风险控制良好，但多项风险叠加的组合风险却可能大增。
在大型商业银行经营环境发生较大改变的情况下，风险爆发正从单个交易风险为主向区域性、系统性风险集中爆发转变，由表内业务风险为主向表内外关联风险同时爆发转变，由贷款业务风险为主向全业务风险连锁爆发转变等。这就要求大型商业银行超越侧重单项风险的管理理念，牢固树立组合风险管理理念，对全部资产和业务进行统一摆布和动态调整，提高银行的风险收益匹配结构，实现资本利用效率的最大化。
尽管建行垂直管理体系近乎完善与健全，新形势已经对大型商业银行在统筹平衡风险、创新及收益，缩短风控链条，权责对等提出了新要求。建行开始着手规划并于2013年推行了新的风险管理体制改革和信贷机制调整，从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立管控向兼顾效率与风险转变。
在建行风险体制改革的基本架构中，一级、二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台；信用风险的管理将由筹建中的信贷管理部全权负责，贷后管理也将纳入其中；操作风险的管理则交由总行的内控管理部门负责，并在分支机构建立垂直的内控合规体系；原有的风险管理部门则专注于风险的识别、计量和建立相应的达标标准。
按照改革方案，原来直接向总行首席风险官汇报和负责的风险总监要撤裁，大部分改成负责风险的副行长，并进党委班子，日后主要向分行行长负责，总行恢复成业务指导的角色。尤为关键的变化是，未来分行的审贷会由风险总监牵头并享有一票否决权的状况将不复存在。
根据新的方案，信用风险的管理将由新成立的信贷管理部牵头负责，旨在将信贷管理的前中后端都纳入其管理范畴。过去的信贷管理体系中，贷后管理的责权并不明晰，而规划中的信贷管理部，会将贷后管理纳入自身的职权范围。为此，负责不良资产处置的资产保全部将并入其中，成为其下辖的二级部门。
建行信贷管理体系在过去十几年中经历了数次变革，既有一脉相承之处，也有推陈出新之举。早在1996年，建行信贷管理的目标是“抓双大”，举全行之力拓展市场。一年后，时任国务院副总理朱镕基提出，商业银行要抓好风险管理。建行的信贷管理也引进了风险管理的理念，并据此实施了区域信贷风险的管理。当时为提升经营层级，信贷管理只有总行和分行两个层级。不过这一体制运行两年后，因其脱离市场，上下权责不对等，双方都缺乏积极性而面临调整。就在这一年，建行的信贷管理实现了三足鼎立：公司业务部、风险管理部和负责审批的信贷管理委员会。此时，建行的专业审批团队已初具雏形，此后又在实践中不断完善和差别化，形成了相对审慎的信贷文化。
目前，就审批权限而言，同样以总行和一级分行为主，而在支用审批环节，对部分二级分行有一定的转授权。不同行业维度，不同信用等级的客户，以及不同风险评级的分行，所拥有的审批权限也不同。此外，一些区域的审批权限也有所上收。对高风险行业和区域的集中审批是大势所趋。
目前，建行的信贷管理以严授信宽支出为主，而部分同业出于市场竞争的考虑，更倾向于宽授信严支出。二者在经营理念和经营行为上有较大差异，后者在客户营销和准入上有一定优势，但在实际支用过程中流程较长。亦有资深的风险管理专家建议，应根据不同的业务品种采取不同的管理模式。如固定资产贷款应以宽授信严支出为主，而流动资金贷款如贸易融资等，更适宜采取严授信宽支出的模式。
根据新的方案，现有的风险管理部则更为专注于风险的识别、计量，进行压力测试，负责新资本协议的达标等。建行在2012年初提出要建立“大内控、大合规”体系，操作风险的管理交由内控合规部门负责，但这项改革启动后，无论是总行层面的业务移交，还是分行层面的体系配套，都遇到了阻力。建行仅有十几个分行有合规部门，总行的文件下达到分行之后，有时竟然找不到对口机构。从总行层面看，操作风险团队和业务的移交过程十分缓慢，出现了管理真空；而操作风险频发的分支机构缺乏相应的对口部门，垂直的内控合规管理体系有如空中楼阁。其原因有二：一是根据建行现行的机构和部门设立规定，除个别条线实施垂直管理，设立相应对口部门，其他条线不做相应的对口设置；二是在银行业务骨干有限的情况下，分支机构倾向于将更多人力资源向能够创造业绩的前台部门倾斜，而不是往“总是找茬的后台部门”配置。
尊敬的__领导：
时间飞逝，转眼间我们就迎来了20__年。回顾去年的工作，一年的时间，在行领导以及党支部的带领下，积极服从支行及科室领导经理以及经理的工作安排，认真学习业务知识和业务技能，主动的履行工作职责，较好的完成了自己的本职工作，在各方面都有了一定的提高。现将本年度的工作述职如下：
1、加强学习，努力提高政治与业务素养。
一年来，我始终坚持学习各种理论知识。通过不断学习，使自身的思想理论素养得到了进一步的完善，思想上牢固树立了正确价值观，人生观。思想上，我时刻了解时事动态，学习理论知识，用先进的理论武装自已的头脑。通过认真的学习十八大和十八届三中全的重要精神，领会其重要思想，并将其灵活运用到指导我的工作和学习中。
一年以来，我在行动上自觉践行“诚于心，信于行“的服务的宗旨，用满腔热情积极、认真地完成好每一项任务。在平时工作同，我也比较注重团结同志，因为我深信工作不是一个人干出来的，只有好的团队才能为客服提供更好的服务，才能为我们银行创造更多的价值。同时，在工作之余，我也积极地利用业余时间学习金融业务知识，不断充实自己，提高自己。
一年前的我对自己或许还有些疑惑，半路出家，对金融知识一片空白的我倒底能不能干好金融工作。这一年间，通过对银行、会计、保险、证券及理财等知识的全方位学习，让我在金融方面的知识积累已经有了很大提高，对于干好以后的工作也更多了一分自信。
2、当好助手，尽职尽责的做好本职工作。
在工作上，通过思想认识上的提高使我更加认真的对待本职工作，勤于实践，业务技能不断增长，工作能力不断加强，兢兢业业完成领导交给的任务。在今年这一年的时间里，我们积极地开展工作，取得了一定的成绩。我深知：信贷资产的质量事关整个成都银行的发展大计，过去的几年，在“二次创业”、“五年规划”发展新思路的指引下，整个成都银行各项业务实现了年均30%以上的增长，现在上市工作也在积极的筹划当中，我们更不能因为我们的原因而拖了整个成都银行的后腿。
3、从严律己，积极发挥党员在群众中的表率作用。
作为一名共产党员，我深知自己的言行举止，不仅关乎我自己、更关乎党组织的形象。党员的表率作用发挥得越好，我们整个支部的向心力，凝聚力，战斗力也就越强，方针政策的贯彻执行也才能落实得越好。
因此，在工作中，我处处以高标准严格要求自己，摆正自己的位置，真正做到了堂堂正正做人、勤勤恳恳做事，率先垂范。在工作中遇到不懂之处，能主动向领导和同事请教，不足之处能虚心接受意见。团结同事，互相帮助，相互勉励，共同促进。回顾一年的工作，我也还存在着以下几点的不足：
一是工作中还有时还不太放得开手脚，主观能动性发挥得还不够;
二是在处理一些事情时有时考虑得尚不够全面。
总的来说，在过去的一年里，经过上级的支持和指导，再加上自已的努力，我在思想、工作等各方面都取得了很大进步，并充分认识到金融工作的重要性和艰巨性，在以后的工作中，一定积极的总结自己的经验，吸取教训，发现不足，弥补缺陷，不断增强政治思想素质和业务水平，戒骄戒躁，努力进取，取得更大的成绩，为我们支行经营效益的提高作出自已的一份贡献。
一年来计划财务部以联社计划财务工作为指导思想，紧紧围绕联社业务经营中心为前提，以提高经济效益为目标，狠抓会计业务基础工作，强化财务管理，化解会计风险，提高会计核算水平。积极做好20__年度辖内资金使用、统计、财务收支、非现场监管、反洗钱、账户管理、票据兑付跟踪考核及非信贷资产风险五级分类，综合业务系统上线会计核算等方面的工作。现将本年度的具体工作情况，简要的工作总结如下：
一、做好辖内资金使用工作。
为了防止发生支付风险，计划财务部负责辖内信用社资金使用工作，实现了全辖平稳支付，稳健经营。
二、认真做好上级行、办事处及银监局和政府部门统计报表的报送工作。
财务部各种报表较多，上报时间要求严格，加上监管部门、人民银行、地方政府的各项报表、材料、统计数据等等，工作任务较为繁重，但是我们克服了时间紧任务重的困难，精心安排，认真统算，加班加点，保质保量的完成了上级部门下达的各项工作任务。
三、强化对会计工作的管理和监督以及各项规范工作的落实。
加强对会计工作的规范化管理，使之有章可循，有规可依，根据联社各项会计法规及管理制度、办法进行了检查。发现问题及时予以纠正，确保了各项基本制度、岗位责任制和各项会计财务法规制度的贯彻落实。我们每季度对全辖进行了一次格式化、作业式会计工作检查，5月份联社组织人员对辖内基层信用社现金、空白重要凭证进行了全面检查。6月份又对全辖的大额支现情况进行了检查，使会计帐务有了进一步的规范和提高。
四、做好会计核算的指导、监督，严格控制各项财务指标，确保各项经营指标的完成。
年初，我们按照市办下达的经营计划，对各社制定了全年经营计划。并按月、按季进行认真的测算和分析，更好完成今年市办下达的各项经营指标。
五、及时上报银监局非现场监管系统数据报送工作，严控各项风险指标，化解经营风险。
非现场监管系统是银监局对农村信用社非现场监管的重要途径，我们财务部按照银监局“以防为主”的监管理念，组织各社学习对预警指标的计算和通过吸收存款，严控大额贷款，按月结息收息等控制预警指标和化解风险的手段。使各信用社在资本充足率、备付金比例、不良贷款比例、一户贷款比例等资本充足率指标、流动性指标，安全性指标，效益性指标较上年有了很大的提高。
六、时刻做好反洗钱的宣传防范工作，抓好信用社大额现金备案及上报工作。
为提高反洗钱工作水平，规范反洗钱业务操作，辽宁省农村信用社大额数据业务上报系统开始应用，我们专门组织各信用社反洗钱领导小组，反洗钱岗位人员，多次召开专门会议和培训，了解国际、国内反洗钱工作形势，国家有关反洗钱的政策和法规，学习反洗钱的识别、上报工作，我们财务部每天对辖内基层信用社反洗钱数据进行录入、审核、汇总及上报。确保操作无风险。
七、按人民银行账户管理系统的要求，严格审核开户手续。
严把开户审核关，对于手续完备的，经审核后录入到账户管理系统中，再由市人民银行进行审核核准开户。
八、认真做好专项央行票据考核兑付的跟踪考核工作。
我们财务部负责对票据考核兑付后的各项数据的具体测算工作。票据考核工作政策性强，我们每月每季末都要对资本充足率、不良贷款比例等项指标进行详细的计划和测算。尽管考核时间与月末结账发生冲突，但我们还是做好了各项考核达标工作。
九、认真做好中和系统上线前的准备和上线后的会计核算工作。
为了做好综合系统数据移植工作，我们通过联社精心安排，加班加点，较好的完成了移植工作。因为我们理解有限，具体的核算工作还需要我们积极探索。
十、20__年度工作计划
1、继续完成财务、会计、统计、非信贷五级分类、财政快报、反洗钱、结算、改革及监测、本级1004等各类报表的填报、汇总及上报工作，同时按月监测各项经营指标、绩效考核完成情况，按季进行财务会计检查。
2、计划在1月末之前，完成账户联网核查工作;在3月份进行一次“银行卡”业务培训，6、9月份搞两次会计培训及赛帐活动并按季做好格式化检查工作。
3、积极配合网络中心完成“金信工程”各项工作。
4、根据“准确分类-提足拨备-做实利润-资本充足率达标”的监管要求，针对信贷五级分类单轨运行的情况，做好来年呆账准备、应付利息、其他资产减值准备的提取计划，并按季度列账，以逐步达到准备金提取的标准。
5、做好呆账核销工作。一是要积极配合风险管理部门加大呆账贷款核销;二是按照规章制度进行操作并对已核销贷款做好相关账务处理工作。
6、积极协调市区级财政对20__年度度风险准备金政策的落实工作，力争补贴按时足额到位。
7、与国、地税部门沟通协调各项税费减免、纳税申报等相关事宜。
明年我们除了一如继往的做好上述工作外，将全力以赴做好综合系统的会计核算工作，以提高会计核算质量，还要开展账户管理、会计核算、费用列支、现金等检查工作。我们坚信，只要我们严格按照省联社、办事处及联社的指示精神，抓住机遇，克难奋进，开拓进取，团结务实，真抓实干，就一定能够取得更大、更好的成绩。
当前，农商银行经营发展过程中伴随着三大风险：经济转型产生的“冲击风险”，强监管产生的“不适应风险”和规模越做越大给干部员工带来的“能力风险”。在行业竞争加剧、监管政策趋严、风险隐患叠加的背景下，农商银行推进全面风险管理尤为迫切和重要。近期，笔者对湖北省6个市级农商银行、13个县级农商银行和省联社8个部室就全面风险管理进行了调研。调研表明，农商银行全面风险管理工作正在有序、有力、有效地推进，但市县农商银行高管对全面风险管理认识不足，部门之间职责不清、责任不明、协调不力，风险防控机制不活，全面风险管理亟待加强。农商银行全面风险管理要强“势”作为，让全面风险管理更具活力，推进农商银行高质量发展。
推进农商银行全面风险管理的“三个维度”
近年来，湖北省联社党委以积极推行“三大银行”建设为战略部署，深化合规银行建设，推进全面风险管理，坚持“有序、有力、有效”三个维度，不断探索、稳步实践。
全面风险管理推进有序。自原银监会发布施行全面风险管理指引以来，省联社党委以“三大银行”建设的战略布局为总纲领，围绕合规银行做文章，为推进全面风险管理、坚决打好打赢“三大攻坚战”推出了一系列防范化解金融风险的重大举措：组织开展“风险防控年”活动，各市县农商银行开展了“七个一批”专项行动，有效防范和处置了各类风险。
全面风险管理推进有力。一是领导有力。省联社党委将全省农商银行经营风险问题作为党委会、办公会的重要议程，进行专题研究和部署安排；省联社理事会、监事会按照监管部门有关法人治理要求，认真履行全面风险管理职责，在成立专业风险管理委员会、明确各条线职责分工的基础上，增设大额贷款风险评估和不良资产处置评估委员会，进一步完善了法人治理下的全面风险管理框架；积极争取监管部门和同业支持，组建和参与了湖北省法人银行流动性互助联盟，增强了流动性风险抵御能力。二是制度有力。省联社分条线修订完善了110余万字的合规操作指引等制度办法，初步建立了全面风险管理的基本制度。三是考核有力。省联社建立并实施了风险贷款与绩效考核挂钩机制，按月考核调整市县农商银行班子工资系数；省联社19个部门对风险贷款占比高的19家市县农商银行实行挂点考核。四是追责有力。省联社定期针对各类风险管控不力的重点机构开展巡查、问责，全面增强风险管理的纪律约束效力。
全面风险管理推进有效。一是信贷转型有效。通过推进全面风险管理，全省农商银行大力实施信贷管理“五个转变”，全面推广“四类微贷技术”，有序推进了信贷结构的调整和优化，有效防范了贷款区域、行业、额度等方面的集中度风险。二是风险防控有效。在全面风险管理的稳步实施下，全省农商银行各项经营发展全面提升。截至2018年10月末，资本充足率12.22%，拨备覆盖率179.14%，流动性比例78.07%，各项主要风险监管指标持续达标。三是高质量发展有效。随着全面风险管理理念的不断深入、风险防控手段的不断创新，全省农商银行实现了规模、效益双提升，净利润和缴纳税收逐年递增。
正视农商银行全面风险管理的“三大短板”
当前，农商银行全面风险管理整体推进有力，但仍存在诸多短板问题，主要表现在以下几个方面。
高管人员认识不足。一是缺乏认知。部分农商银行高管人员对全面风险管理认知不够、理解不全、掌握不深，片面理解全面风险管理就是信用风险、操作风险、案件风险等几类耳熟能详的风险，对待风险防控工作只注重结果不注重过程。二是缺乏行动。有的高管人员对全面风险管理说得多、做得少，有的机构尚未制定管理战略、搭建组织架构，未出台相关制度。三是缺乏统筹。部分农商银行高管层对风险管理的总体规划不够，风险管理流程设计侧重于事中控制和事后处置，往往是哪方面出了问题就解决单个问题，局限于“救火、灭火”状态。
部门统筹协调不力。当前，全面风险管理中高管员工之间、部门之间的统筹协调相当薄弱。一是对风险的系统性认识不到位。部分农商银行上至高管人员下至部门员工，对风险的关联性缺乏认识。二是对部门的职责分工不合理。全面风险管理是一项系统工程，但无论是高管人员还是机关部门，都存在一种固有思维，认为风险是风险管理部门的事，其他部门都不愿作为牵头部门、不愿承担相关责任。三是对主要风险的协调制度不明确。各类主要风险涉及条线多，但由于尚未形成一套完善、明确的协调制度，导致牵头部门统筹协调起来力不从心。
风险防控机制不活。一是专业委员会运作不活。各级农商银行均设立了风险管理委员会，但其作用发挥不够，未建立定期通报风险和共同研讨的沟通机制，不能确保信息充分共享并支持风险管理相关决策，导致专业委员会的设立有其形而无其实。二是风险管理流程不活。风险管理的战略、决策、执行、监督、问责等环节，未形成一套相互衔接、有效制衡的完整流程，事前预防、事中控制、事后处置的风险管理最大效力发挥不足，导致有些违法违规行为产生的风险问题屡查屡犯、前查后犯。三是防范和处置风险机制不活。新形势下的金融风险呈现出新成因和新特征，因此，亟需不断探索新时期下防范处置各类风险的新思路和新举措。
抓住推进农商银行全面风险管理的“三大趋势”
推进全面风险管理既是监管部门的客观要求、农商银行防控风险的现实需要，更是农商银行行稳致远、打造一流现代银行的战略需要。农商银行全面风险管理要把握“三势”，强力推进。
全面风险管理势在必“行”，前提是统一思想。思想是行动的先导，只有认识到位，行动才会自觉。农商银行要深化思想认识、树立“三大”理念。一是要有大视角。全面风险管理对农商银行业务经营转型、实现高质量发展以及省联社改革等具有重大意义。各农商银行都是责任单位，每个条线部门都是责任部门，每位干部员工都是责任人。农商银行应通过加强相关理论知识的培训，促进形成人人知风险、懂风险、查风险、防风险的良好风险管理文化。二是要有大战略。战略风险是全面风险管理的根本，农商银行要将党的领导贯穿于经营管理各个环节，始终坚持支农、支小、支贫、“支实”的市场定位，以战略风险的有效管控防止市场风险、信用风险、流动性风险等各类风险。三是要有大统筹。农商银行各级领导干部要在全面风险管理中率先垂范，倡导人人都是“风险管理官”的理念，促进农商银行以全面风险管理为统揽，将各类风险由被动管理提升到主动管理。将合规与风险管理部作为全面风险管理的主管部门，其他部门作为相关风险管理的牵头部门，建立“从行到心”的全面风险管理文化，为全面风险管理奠定文化基石。
全面风险管理势在必“做”，关键是加强互控。全面风险管理关键在行动，要落实相互制衡的机制，构建“三张图”，实现“三个转变”。一是构建科学合理的架构图。要加快建立完善与全面风险管理体系相适应的组织架构，明确董事会及风险管理委员会、监事会、高管层、风险管理部门、业务条线、内审部门的职责边界，建立纵向到底、横向到边、自上而下、层层细化的风险治理架构，实现组织架构从“倒金字塔”向“金字塔”的转变。二是构建部门管控的流程图。要整合优化部门职能，配齐配强专业队伍，在每类风险管理牵头部门内设立相应的风险管理委员会办公室，其他部门作为成员部门，分工协作、齐抓共管，使各部门都能将风险看得见、管得了、控得住，实现风险管控从独立开展向关联管理的转变。三是构建风险限额的“心电图”。要将风险限额管理作为有效传导风险偏好的重要工具，由各市县农商银行根据自身实际情况，制定与区域经济体量、业务发展规模、各类风险状况等因素相适应的风险限额。省联社结合总体战略规划和风险管理能力，对各市县农商银行的风险限额进行审查确定，并通过开发信息系统，以智慧科技手段持续监测和督导限额管理的实施，实现业务发展从“跟着感觉走”向风险限额管理的转变。
全面风险管理势在必“问”，核心是完善机制。小风险往往引发大风险，甚至会产生系统性风险，其核心原因是没有及时对产生风险的责任单位和责任人进行问责。一是要完善日常工作机制。做好按月通报、定期简报、适时警报、年（季）度专报“四报”制度。按月通报八大主要风险，定期召开各类风险管理委员会，针对八类风险共同研讨新迹象、分析新成因、解决新问题；要深入基层调查研究，剖析反思管理漏洞，总结归纳好的做法，以定期编发简报等形式指导全省农商银行不断提升风险管控质效；要及时研判宏观经济政策，加强同业经验交流，定期发布行业风险分析报告，及时提示各类风险问题，分析风险隐患的重点单位、重点领域及重点问题，督促相关机构人员做好风险预防及缓释工作；按年（季）对全省及各市县农商银行全面风险管理进行评价，并向省联社风险管理委员会和理事会专题汇报，着力总结经验、解决问题。二是要完善问责机制。要建立全面风险管理考核问责机制，由各级农商银行纪委、审计、人事等相关部门严格执行；坚决查处违反全面风险管理政策、风险限额管理等制度规定的行为和人员；涉及岗位变动的干部员工，均实行全面管理专项审计和交接；对不遵守相关策略造成重大损失和恶劣后果的，必须严肃问责追责。三是要完善评价机制。各市县农商银行要严格执行风险管理评价制度，按照规定的频率和路径，定期针对八类风险管控情况进行评价，向董事会、风险管理委员会、经营管理层进行每年不少于2次的全面报告；各级农商银行党委要把每位干部任职期间风险状况及变动趋势作为每家单位、每位干部履职评价的重要依据，促进农商银行提升全面风险管理的意识、能力和水平，促进农商银行高质量发展。
20__年，我支行党支部深入贯彻落实党的十八大、中央经济工作会议和上级人民银行工作会议精神，紧紧围绕上级行和支行年度工作会议的各项工作部署，把思想和行动切实统一到上级行党委和支行党组的要求上来，切实增强支行党支部的创造力、凝聚力和战斗力，充分发挥广大党员的先锋模范作用，求实、求新、求进，积极打造精品支行。
一、展示先进形象，组织开展创先争优活动。
1、深化思想认识。20__年是中国共产党成立__周年，支行党组织和广大党员以“创建‘先锋号’先进基层党组织、争当优秀共产党员”为主题，围绕“五个好”和“五带头”要求，扎实推动创先争优活动深入开展。把深入贯彻落实科学发展观、学习贯彻十八大精神作为一项重要政治任务。积极组织开展“创先争优创佳绩，我为党旗添风采”主题活动，讴歌党领导下的金融事业和央行工作取得的伟大成就。
2、抓住工作节点。20__年，支行党支部紧密围绕“喜迎建党__周年”，深入开展“七个一”系列活动：一是召开了一次创先争优活动再推进会议。通过行务会议、支部大会等形式分层次进行再宣传、再推进，为今后一段时间创先争优活动深入开展造好势，奠好基。二是组织了一次“五个好、五带头”党组织和党员公开承诺活动。特别是在对外窗口服务部门，围绕服务人民群众的宗旨、结合自身业务工作要求开展公开承诺，提升服务水平，树立良好形象。三是参与了一次主题征文活动。根据上级行统一部署，以“创先争优创佳绩，我为党旗添风采”为主题，以在履行央行职责中体现共产党员先进性和模范带头作用为主要内容，开展主题征文活动，并择优向上级党组织推荐。四是参加了一次党史培训教育。组织全体党员参加上级党委举办的中国共产党建党93周年党史培训讲座，并通过内网专栏导读和领导干部上党课等多种形式，引导广大党员深入学习党史知识和党的理论，增强党性修养。五是确定了一个主题党日活动。集中组织全体党员参观中共一大上海会址，学习革命先烈，承传红船精神，增强履职的责任感和使命感。六是组织参与党的知识测试活动。根据上级党委的统一工作布置，在“七一”前夕，组织全体党员参加一次党的知识和党史测试竞赛，以进一步巩固党员对党史、党纪和党的基本知识的了解和掌握，以更好地指导推动实践工作。七是召开了一次纪念建党93周年庆祝座谈会。组织学习中央领导同志关于党建工作及建党93周年纪念活动方面的讲话精神，并通过讨论、座谈等形式，对一年来的创先争优活动开展情况进行回顾和总结，提炼先进经验和做法，查找存在不足和薄弱环节，推动下一步创先争优活动的继续深入开展。
3、建立长效机制。支行党支部在深入开展创先争优活动中，认真总结经验，将工作实践中特点明显、成效突出的活动方式和做法逐步制度化、常态化，建立健全创先争优活动的长效机制。一是建立领导责任制。明确支行党组书记是创先争优活动的第一领导责任人，把创先争优活动列入党建工作责任制，纳入领导班子年度考核评价体系，建立创先争优活动领导点评制度，深入基层调研，指导工作，解决实际问题。二是健全激励机制。通过多种形式强化激励机制，激发党组织按照“五好”要求发挥党组织的战斗堡垒作用，广大党员按照“五带头”要求发挥中坚骨干的模范带头作用。三是完善监督机制。深入开展公开承诺活动，并通过党务公开、政务公开、行务公开、群众满意度测评等方式，将党员干部履行党员义务、执行党风廉政建设责任制情况置于干部群众监督之下。四是深化党建带动机制。发挥党建带工、青、妇建设的组织优势，把党组织创先进和群团创建结合起来，把党员争优秀和带动全体干部职工争优秀结合起来，增强创先争优活动的实效性。五是形成宣传机制。加强舆论的引导和造势作用，发挥各类宣传媒介的载体作用，大力宣扬先进、宣传典型、介绍好的做法和经验，为深入开展创先争优活动营造良好的舆论氛围。
二、开展特色教育，探索廉政文化建设载体。
1、深化“赢”字文化建设。围绕“亡、口、月、贝、凡”的“赢”字构成做文章，结合支行履职特色，从“亡”字谈培养忧患意识;从“口”字谈培养沟通意识;从“月”字谈培养效率意识;从“贝”字谈培养廉政意识;从“凡”字强调培养奉献意识。围绕“赢”字做文章，结合自身和支行实际，谈对“赢”的认识、“赢”的理念、“赢”的方法，及时总结归纳“亡口月贝凡，‘赢’字大家谈”活动成果，并作为不断改进工作和管理的重要依据，努力营造全行“敢拼争赢”的良好氛围。
2、深化开展5S管理实践活动。按照基础工作求实、内部管理求严、工作标准求高、窗口服务求优的“四求”要求，结合上级行的考核内容，创造性地把企业现场管理理念--“5S管理”引入内部管理文化之中，切实把“5S管理”引申为“标准确立、程序执行、流程监督、安全运维、素质提升”的五大内部控制环节。通过开展内部制度学习、业务标准修订、业务流程再造、内控监督强化，使“人人积极参与，事事遵守标准”，极大地提高了各项业务操作的标准化和内部管理的规范化水平，丰富了内部管理文化内涵。
3、深化内部监督机制建设。支行始终树立“安全第一，内控优先”的管理理念，切实创新工作方法，我们通过“五个一”不断实践探索内部监督长效机制建设，即引进了一个理念(5S管理理念)、坚持一个常态(坚持制度检查月活动)、确立一个标准(基础业务标准化)、注重一个过程(日常分级检查)、营造一个氛围(内部管理文化)，在潜移默化中，不断彰显本色，在创新引领中，做到统筹兼顾，并进一步推进了工作、凝聚了合力，使支行履职效率更高效、管理服务更规范、风险防范更自觉、窗口服务更优化、工作业绩更突出，相关经验做法在总行召开的加强县支行内部监督机制建设座谈会上进行了交流，得到了领导的肯定。
三、勇于探索实践，推行党务公开工作。
1、明确主题。支行党支部以“活力支行”的精神引领、以“三求一精”(即求实、求新、求进，打造精品支行)的目标追求，树立“上下一体、厚学创新”工作理念，积极有为，奋发进取，认真开展以“心气如海·晶透似盐”为主题的党务公开试点工作。把“讲民主、强监督、促和谐”作为支行党务公开工作目标，并由此制定支行党务公开工作的实施方案，明确了指导思想、基本原则、内容程序和工作制度，从而保证有计划、有步骤地推行党务公开工作。经过一段时间的工作探索和实际运作，取得了初步的工作效果，在讲民主、强监督、促和谐等方面发挥了良好的推动作用。
2、明确制度。一是由党务公开领导小组统一制订了《支行党务公开目录》，内容基本涵盖党组织民主决策、机制运行和行务运作等方面，努力做到公开目录简约明了，公开内容具体翔实，文件政策有据可查，责任部门一目了然。支行的党务公开目标提出后，经过多方征求意见和多次审定修改补充，最终形成既符合上级要求又具有支行特色的党务公开统一目录。二是制定了《_行__县支行党务公开工作管理办法》，明确了相关工作制度和工作流程，并专门设计制作了党务公开申请表、信息审核表和监督落实情况表，进一步增强了党务公开的制度化、规范化和长效化。三是建立了党务公开监督员制度，聘请_名科室代表成立了支行党务公开监督组，对党务公开工作进行了定期或动态监督检查，每季度填写党务公开监督落实情况反馈表，对党员群众的监督意见和建议进行落实整改和完善补充。
3、明确责任。推行党务公开是一项政策性强、覆盖面广的新工作，必须分解责任落实到位。支行党组是责任主体，党组书记、行长是第一责任人;党组成员、纪检组长承担党务公开分管领导的职责;党务公开领导小组组织实施工作方案，制定和审核公开目录;领导小组办公室配合服务，协调联络，具体操作;相关组织和责任人根据统一部署和工作要求做好份内工作，逐步形成党务公开的实务操作机制和监督考核机制。根据支行党组和党支部党务公开内容不同，分别明确责任领导和直接责任人，还聘用_名年轻党员为党务公开网站的信息维护员。切实做到把党务公开的目标任务、责任措施具体到项目，落实到个人，做到事有专管之人，人有明确之责，责有限定之期。
四、围绕中心工作，发挥党员在业务上的中坚作用。
20__年，支行党支部紧紧围绕上级行和支行年度工作会议的各项工作目标，充分发挥党支部的政治优势，从思想上、组织上、作风上保证圆满地完成了各项工作任务。主要体现在：一是以促进加快转变经济发展方式为主线，金融支持经济平稳较快发展的作用进一步发挥。二是以联动协作加强金融风险防范和征信体系建设为抓手，金融维稳机制的基础进一步夯实。三是以积极推动服务方式和技术创新上台阶为动力，基层央行金融管理与服务水平进一步提升。四是以促进外向型经济平稳较快发展为己任，优化外汇服务管理活动的成效进一步显现。五是以争创一流内部管理特色品牌为目标，支行平稳安全运转的实效进一步得到提高。
五、深化文明创建，党员队伍素质得到进一步提升。
认真抓好系统文明单位创建。围绕“一年再打基础、两年再上台阶、三年再结硕果”的创建工作目标，认真开展回看总结和深化创建工作，切实做好上海总部级、系统总行级文明单位创建的迎检准备工作，对照《中国__银行文明单位建设量化考评办法(试行)的通知》，做好台帐资料的收集整理，申报材料的上报。同时，加强系列文明创建活动，积极开展文明行业、巾帼文明岗、文明科室、文明员工等的创建，支行营业室通过了嘉兴市文明示范窗口的验收。支行党支部主动与元通街道永福社区党总支签订共建结对协议，并上门看望慰问了该街道因病致困的老党员___家庭，送上祝福和慰问金。支行营业室和外管科分别看望了结对多年的__、___同学及家庭，为他们送上慰问金和慰问品。
全面风险管理英文叫ERM（enterpriseriskmanagement）意思是全企业范围的风险管理体系。
所以简单来说，全面风险管理是由企业董事会领导，管理层和其他人员一起具体落实，全面整合公司各个业务条线，在企业风险偏好的范围内管理企业的风险，从而将与企业经营预期的偏差降低到最低以最大化提高企业的价值（这对股东是有利的）。
相比较而言，传统的分散式风险管理模式，我们可以理解为是各种风险管理各自为政，各扫门前雪，但往往银行的风险具有传染性，并且业务互相重叠，风险的边界上有大量扯不清的责任划分，所以传统的风险管理总是有漏洞，并且最致命的是谁也说不清银行面临的整体风险到底有多大？
而全面风险管理就不再仅仅针对单一风险进行割裂式管理，而是要从一个宏观的角度去进行分析，这就是全面风险管理的本质。
因此，全面风险管理更多强调对风险的整合，站在银行顶层高度，看待银行的整体风险，常见的主要有以下三种整合方式：
第一种方式：依据业务部门进行整合，比如将不同业务部门所面对的信用、市场等不同风险一起整合计量。
第二种是对风险策略的整合，即从公司整体策略的角度出发，例如有的部门需要持有期货头寸，而有的部门需要抛售期货头寸，通过策略整合就可以避免同时对两个期货交易策略单独进行管理。
第三个是对整个的业务流程进行整合，银行将整个业务流程中所需的风险管理进行整合，包括但不限于投前的风险评定，投中的风险控制，投后的风险缓释。通过这一系列的整合，企业可以降低成本，提高运营效率。
从宏观层面上看，全面风险管理能使高级管理层更好的量化和管理风险和收益之间的权衡，它能够保证通过全面风险管理，能够使得：
（1）维持进入资本市场的能力。因为风险管理做得好，市场就会认可，银行
上市的时候价格就会比较高，也更容易进行融资；
（2）更容易实施既定的核心战略和商业计划。
值得强调的是，全面风险管理，并不是要让银行承担所有类型的风险，恰恰相反，能够使得企业尽量减少非核心的风险（比如在风险偏好框架中明确不愿意承担的风险）这可以使得整个企业的资源能够尽可能的放到核心业务上来，集中实现既定战略，发挥核心优势。
从微观层面上讲，要关注全面风险管理体系的设计细节，特别是能够保证所有的核心的风险是能够充分管控的，整个企业由上而下所有的参与管理人员都把风险管理的操作方式作为一种标准化的形式来处理，整个企业当中核心的风险都在控制当中。
另外，还强调，全面风险管理是从综合的角度由上而下来制定风险管理框架：先有董事会建立的风险偏好框架，然后再由管理层细化到每一个细则管理当中，这样的话能够使整个企业把全面风险管理看成是一种综合的企业文化，在进行管理的时候就会始终以一种统一的方式来管理。
永远记住，风险管理的目的是在承担一定的风险的情况下收益最大化，而不是让风险最小。
全面风险管理体系要综合地分析所有的风险带来的影响，这个时候就就产生了全面风险管理体系，全面风险管理要关注到各个部门的协调，从一个策略制定的角度来分析。
全面风险管理体系主要包含如下七个组成：
（一）公司治理
公司治理中董事会与管理层需要建立合适的管理控制流程。
（二）业务条线管理
将风险管理与业务条线相互整合，来确保各个业务部门在开展业务时控制相应的风险。
（三）组合管理
在制定好公司业务条线管理框架后，公司需要对各个条线的风险敞口进行整合，比如投资一些负相关的行业，可以降低整个组合的风险，达到分散化效应，此外，对于某个行业的投资不能够太集中，要避免集中度风险。
（四）风险转移
银行可以通过金融衍生品、保险、证券化等方式将一些风险敞口过大，控制成本较高的业务风险转嫁给第三方机构。
（五）风险分析
全面风险管理中需要提供风险测量工具，分析，报告等工具来测算银行的风险敞口以及外部的影响因素。
（六）数据和IT资源
在风险分析和报告中需要IT系统技术和数据资源的支持。
（七）管理利益相关者
在风险管理中要及时与公司的利益相关者（股东、监管机构、债权人、存款人等）进行沟通汇报，从而确保在不超越风险偏好的范围内保证整体的利益最大化。
最后，简单讲讲如何实施全面风险管理体系，该体系是以评级作为主要目标来进行风险设定，并确定正确的承担风险的总量。全面风险管理体系的实施主要有以下步骤：
第一步是明确风险偏好，而风险偏好是根据评级目标来设计的。比如设定风险的极端情况是评级下降至BBB/Baa以下的情况，以此作为银行对风险容忍和自身股票在市场上表现的底线。再根据具体的评级转移矩阵来确认当前的目标评级，这是银行需要维持的最佳评级级别。
第二步是基于评级目标计算银行的目标违约概率，然后得出与之对应的需要留存的最优资本数额（比如可由默顿模型计算得出），这是银行资本规划的重要参考。
第三步是将这数额的资本按照各业务条线和风险大小，在考虑相关性的影响下进行分配，并基于此作为考核收益率的分母。
第四步是各业务条线在规定的资本限额下，对各自的风险和业务目标进行设定，以此确定业务计划和风险控制限额，指导业务的具体开展。在全面风险管理框架下，各类风险基本都统一使用VaR的方法，测算整体风险，以此达到可比可加的效果。
第五步是在业务开展过程中，按照设定的要求，测算逐笔业务的风险和回报率，并以此作为对业务审批的重要参考。同时，基于业务的数据进行回测，考察整体的资本占用和风险限额遵循情况，并对目标做必要调整（当然这种调整的频率不会很高，幅度也不会很大，除非遭遇极端情况）。
当然，最后值得强调，全面风险管理的理念和思路都是好的，但实施起来的难度非常大，这里面包括了几方面的挑战：
一是我们的认识水平问题，在我们认识到一种风险类型重要之前，我们的ERM框架也就不可能包括这类风险（比如当前新增的网络安全风险、数据隐私风险、外包服务商风险等）；
二是全面风险的计量方法还有很多需要改进的地方。风险管理发展到今天，对于底层单笔业务的风险测量技术已经相对比较成熟，越往上汇总，计量技术的准确性越差，这是由于可用数据数量、技术理论等多方面的限制造成的，所以全面风险管理的计量结果有很多相对比较难以验证（比如设定的资本总量是否合适？）
三是受干扰因素的影响。在银行经营过程中，很多不可预计的因素会很明显地干扰原定目标的实现，比如疫情、监管要求的改变、宏观大环境和政治因素等，从而使得整体目标需要频繁修订，也影响到业务的稳定和计量结果的可信度。
所以，实施全面风险管理体系是个渐进尝试的过程，分阶段分模块落实可见的成果是比较可行的建设思路。